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Weg zum IGRC in sechs Schritten


Interne Revision auf dem Weg zum Integrierten Governance-, Risiko- und Compliance-Management (IGRC)
Aktuelle Herausforderungen auf der Basis von Ergebnissen aus Experteninterviews


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Julia-Mara Rückert, Prof. Dr. Stefan Prigge

Das Ziel der frühzeitigen Risikoerkennung in Unternehmen erfordert ein übergreifendes Bild über die spezifische Risikosituation. Ein integriertes GRC-Management (IGRC), bei dem die einzelnen GRC-Funktionen nicht getrennt voneinander agieren, sondern eine gemeinsame Einschätzung zu den GRC-Themen abgeben, wird in der Literatur als die zukunftsfähige Lösung zum Umgang mit Risiken beschrieben. Die Interne Revision als 3rd-Line-of-Defence ist dabei von besonderer Bedeutung. Auf der Basis einer Literaturrecherche und 13 Experten-Interviews wird unter Weiterentwicklung der Rolle der Internen Revision ein sechsstufiges Prozessmodell für den Entwicklungspfad hin zu einem IGRC beschrieben.

Bilanz- und Korruptionsskandale in der Vergangenheit und die daraus resultierenden gesetzlichen Änderungen und Vorschriften haben zu einer umfassenden Weiterentwicklung und Stärkung der einzelnen GRC-Funktionen geführt. In der Literatur wird jedoch kritisiert, dass gegenwärtige Risikoanalysen an der Oberfläche bleiben und Wechselbeziehungen zwischen Risiken nicht berücksichtigt werden. Ein integriertes GRC-Management erscheint erforderlich, wobei die Interne Revision als älteste Corporate-Governance-Funktion von besonderer Bedeutung ist. Da Einigkeit besteht, dass das IGRC noch am Anfang steht und bisher wenig empirische Befunde vorliegen, trägt der nachfolgende Beitrag zum Schließen dieser Lücke bei.

Dieser Beitrag aus der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG) (Ausgabe 2, 2018; Seite 80 bis 87) wurde von der Redaktion von Compliance-Magazin.de gekürzt.

In voller Länge können Sie ihn und weitere hier nicht veröffentliche Artikel im ZCG lesen.


Zeitschrift für Corporate Governance - Leitung und Überwachung in der Unternehmens- und Prüfungspraxis

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Im Überblick: ZCG

Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG)

  • Festsetzung der Vorstandsvergütung

    Die Festsetzung der Vorstandsvergütung gehört zu einer der Hauptaufgaben des Aufsichtsrats einer Gesellschaft. Insofern steht dieser im Rahmen der vorstandsvergütungsbezogenen Corporate-Governance-Diskussion regelmäßig im Fokus. Allerdings ergeben sich im Rahmen der gesetzlichen Abschlussprüfung und bei weiteren Aufträgen (z. B. gutachterliche Tätigkeit) wichtige Schnittstellen in Bezug auf den Abschlussprüfer.

  • EU-Abschlussprüferrichtlinie 2014/56/EU

    Die tatsächliche Unabhängigkeit der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat ist regelmäßig Anlass für intensive Diskussionen zwischen Unternehmen, Juristen und Investoren. Der zurzeit nur unzureichend eingeordnete Unabhängigkeitsbegriff führt außerdem zu einer vielfältigen Auslegung bei allen Beteiligten. Auch aus verschiedenen anderen nachfolgend eingenommenen Perspektiven lässt sich schlussfolgern, dass ein hohes Maß tatsächlicher Unabhängigkeit zukünftig eher relevanter werden wird und die Diskussion um die Beurteilung der Unabhängigkeit von Aufsichtsratsmitgliedern daher nicht abreißen dürfte.

  • Gründe zur Präferenz für den Code of Conduct

    Mindestens etwa 90 Prozent der börsennotierten Unternehmen verfügen über einen Kodex. Sowohl in der konkreten Ausgestaltung als auch in der Namensgebung gibt es jedoch große Unterschiede. Auf der Basis einer empirischen Untersuchung werden die verschiedenen Ausgestaltungen im Folgenden untersucht. Dabei steht die Namenswahl für ihren Kodex durch die Unternehmen im Mittelpunkt. Ausgehend von der These, dass allein das Vorhandensein eines Kodex dazu führt, dass Verantwortliche ethisch bzw. rechtlich schwierigere Entscheidungen leichter treffen können, wenn sie sich auf einen Code beziehen können, werden die Implikationen der unterschiedlichen Namenswahl diskutiert.

  • HR-Governance im Führungs-Kontext

    Der Begriff der Human-Resources-Governance (HR-Governance) bezeichnet den normativen Rahmen für das Personalmanagement sowie dessen Überwachung. Erst eine Begriffsschärfung und konzeptionelle Abgrenzung zu den Konstrukten Management, Corporate Governance und Personalmanagement verschafft dem Konzept wissenschaftliche und praktische Relevanz. Konsistent und präzise bestimmt, trägt es zu einem besseren Verständnis der Corporate Governance insgesamt bei und bietet einen viel versprechenden Ansatzpunkt für die Steuerung der Personalführung in Organisationen.

  • Unterschiede bei Vergütung der Vorstandsmitglieder

    Grundsätzlich ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft (AG) ein Kollegialorgan, in dem jedes Mitglied für die recht- und ordnungsgemäße Funktion des Gesamtvorstands sorgen muss. Allerdings gewinnen aufgaben- und kompetenzbezogene Vorstandsressorts gerade vor dem Hintergrund tiefgreifender wirtschaftlicher Veränderungen und der damit einhergehenden steigenden Komplexität der Managementaufgaben an Bedeutung. Die Vorstandsgremien der meisten AGs sind daher in thematische Ressorts, wie z. B. Finanzen, Personal oder Marketing, unterteilt. Gerade vor dem Hintergrund der Gesamtverantwortung des Vorstands ist es eine spannende Frage, inwieweit Unternehmen Unterschiede bei der Vergütung ihrer Vorstandsmitglieder in Abhängigkeit zur Ressortverantwortung vornehmen.

  • Ergänzung der Berichtsanforderungen durch CSR-RUG

    Mit dem am 19.4.2017 in Kraft getretenen CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RLUG) wurden die Berichtspflichten von bestimmten Unternehmen über nichtfinanzielle Aspekte ausgeweitet. Ein wesentlicher Bestandteil ist in diesem Zusammenhang die Offenlegung der bedeutsamsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren. Die Berichterstattung darüber stellt grundsätzlich keine Neuerung dar, weshalb die Frage nach den Interdependenzen und Unterschieden zwischen den bisherigen und den neuen Vorgaben aufgeworfen wird.

  • Prüfung von CSR-Berichtspflichten

    Erstmals für das Geschäftsjahr 2017 haben große, mindestens 500 Personen beschäftigende kapitalmarktorientierte Unternehmen sowie Kreditinstitute und Versicherungen pflichtgemäß ihren (Konzern-)Lagebericht um eine nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung zu erweitern oder einen derartigen (Konzern-)Bericht gesondert zu veröffentlichen. Damit soll der Fokus der Unternehmenssteuerung, -überwachung und -berichterstattung stärker auch auf nachhaltigkeitsrelevante Aspekte gelenkt werden. Im Rahmen der gesetzlichen Ausgestaltung ergeben sich dabei einige Wahlrechte und erhebliche Einschätzungsspielräume.

  • Rahmenbedingungen für Aufsichtsratsbüros

    In Zeiten wachsender Pflichten und steigender Governance-Anforderungen an Aufsichtsräte können Aufsichtsratsbüros eine große Entlastung sein und wichtige Hilfestellungen leisten. Der vorliegende Beitrag fasst die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Fallstricke bei der Einrichtung von Aufsichtsratsbüros aus internationaler Perspektive zusammen und erläutert, wann und wie sich die Einrichtung solcher Büros für Unternehmen lohnen kann.

  • Eingehen von Kooperationen

    Immer mehr Unternehmen gehen Outsourcingverträge ein, um Vorteile wie Kostenreduzierung, Standardisierung, Flexibilisierung und Qualitätserhöhung zu erreichen. Dabei erweist es sich bislang als äußerst schwierig, den Mehrwert, der in der Partnerschaft liegt, zu messen. Denn es sind vor allem weiche Faktoren wie Vertrauen und Kommunikationsqualität maßgeblich für den Erfolg einer solchen Beziehung. Vorhandene Literaturansätze beschränken sich entweder auf einen ganz bestimmten Typus von Beziehung oder erlauben keine quantitative Messung, die eine Vergleichbarkeit ermöglichen würde. Außerdem wird die Messung von Mehrwert in Geschäftsbeziehungen in der Praxis bisher eher unsystematisch und intuitiv durchgeführt. Deshalb soll nachfolgend ein konzeptionelles Rahmenmodell entwickelt werden, um hiermit den Mehrwert von Geschäftsbeziehungen zwischen Organisationen möglichst ganzheitlich erfassen zu können.

  • Familienunternehmen: Bessere Unternehmensleistung

    Die Ergebnisse einer Studie zum Performance-Vergleich zwischen familiengeführten und nicht-familiengeführten Kapitalmarktgesellschaften zeigen eine statistisch signifikant bessere Leistung familiengeführter Gesellschaften hinsichtlich der Kennzahl Gesamtkapitalrendite auf der Basis eines DAX-30-Panels bestehend aus 26 Unternehmen (exklusive des Banken- und Versicherungssektors). Hinsichtlich anderer Leistungskennzahlen kann dieses Ergebnis jedoch nicht bestätigt werden. Dieses Resultat steht im Einklang mit der Mehrzahl bisheriger Studien und ist sowohl relevant für die Zeit vor als auch nach der Finanzkrise.