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Risikoformen in strategischen Allianzen


Das Management Strategischer Allianzen im Wandel – Teil B
Risikobegrenzung bei Strategischen Allianzen mittels Risikoevaluierung und Implementierung von Governance-Mechanismen

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Prof. Dr. Markus H. Dahm, Sonja Hollerbach

Die Vorvertragsphase strategischer Allianzen bietet einen idealen Ausgangspunkt für die initiale Vertrauensbildung der potenziellen Vertragsparteien. Vertrauen ist der Grundstein jeder erfolgreichen und langfristigen Geschäftsbeziehung. Dennoch spielt noch eine weitere Komponente eine entscheidende Rolle für den Erfolg einer Zusammenarbeit: das vorherrschende Risiko. Die Autoren erläutern, welche Risikoformen es im Kontext Strategischer Allianzen gibt und wie diese erfolgreich gemanagt werden können.

Die hohe Quote des Scheiterns strategischer Allianzen von knapp 60 bis 70 Prozent lenkte im Teil A des Beitrags in ZCG 01/2018 S.12ff den Fokus auf die Bedeutung der Beziehungsqualität zwischen den Allianzpartnern. Eine vertrauensvolle, proaktive und institutionalisierte Beziehung ist ausschlaggebend für den Erfolg einer jeden Allianz. Vor diesem Hintergrund betonten die Autoren in Teil A das Potenzial der Vorvertragsphase als Zeitraum der initialen Vertrauensbildung. Ebenso wurden zwei Methoden vorgestellt, welche eingebettet in Vorvertragsworkshops den Vertrauensaufbau strukturiert unterstützen:
>> die "fünf Elemente des Vertrauensaufbaus" sowie
>> das "Relationship Building Concept".

Dieser Beitrag aus der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG) (Ausgabe 2, 2018; Seite 59 bis 64) wurde von der Redaktion von Compliance-Magazin.de gekürzt.

In voller Länge können Sie ihn und weitere hier nicht veröffentliche Artikel im ZCG lesen.


Zeitschrift für Corporate Governance - Leitung und Überwachung in der Unternehmens- und Prüfungspraxis

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Im Überblick: ZCG

Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG)

  • Anwendung auf CG-Themen im Unternehmen

    Ein erst kürzlich ergangenes Urteil des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG) vom 7.11.2017 beschäftigt sich auf den ersten Blick mit Verletzungen des parlamentarischen Informationsanspruchs durch Verweigerung von Antworten auf parlamentarische Anfragen (Az. 2 BvE 2/11). Die Bedeutung dieser Entscheidung geht jedoch weit über diese Sachproblematik hinaus, da sie nicht nur das Parlament bei der Kontrolle der Bundesregierung stärkt, sondern weil sie zukunftsweisend Regeln für den richtigen Umgang mit Informationsrechten und -pflichten insbesondere im Zusammenhang mit Aufsichtstätigkeiten aufstellt sowie zugleich die Bedeutung der Geheimhaltung von Daten und Informationen hervorhebt.

  • Interne versus externe CEO-Nachfolge

    Die Besetzung der CEO-Position stellt für den Aufsichtsrat eine wesentliche Stellschraube der Corporate Governance dar. Die zentrale Frage ist dabei, ob und unter welchen Voraussetzungen eine externe Nachfolgeregelung einer internen Lösung vorzuziehen ist. Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass am deutschen Kapitalmarkt in mehr als zwei Dritteln der Fälle intern nachbesetzt wird - und das, obwohl die Kapitalmarktreaktion auf einen CEO-Wechsel im Falle einer externen Nachfolge positiver ausfällt als bei einer internen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Performance eines Unternehmens vor dem Wechsel eher gering war. Darüber hinaus kann nachgewiesen werden, dass Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Performance sowie kleinere Unternehmen eher einen externen CEO-Nachfolger wählen als einen internen.

  • Risikoformen in strategischen Allianzen

    Die Vorvertragsphase Strategischer Allianzen bietet einen idealen Ausgangspunkt für die initiale Vertrauensbildung der potenziellen Vertragsparteien. Vertrauen ist der Grundstein jeder erfolgreichen und langfristigen Geschäftsbeziehung. Dennoch spielt noch eine weitere Komponente eine entscheidende Rolle für den Erfolg einer Zusammenarbeit: das vorherrschende Risiko. Die Autoren erläutern, welche Risikoformen es im Kontext Strategischer Allianzen gibt und wie diese erfolgreich gemanagt werden können.

  • Anforderungen an gute Unternehmensführung

    Die aktuelle Diskussion um Corporate Governance in Deutschland ist von Diversity in Vorstand und Aufsichtsrat, der Höhe und optimalen Regelung von Vorstands-/Aufsichtsratsbezügen sowie Überwachungs- und Kontrollmechanismen wie Compliance und Risikomanagement bestimmt. Dies betrifft insbesondere kapitalmarktorientierte Großunternehmen, aber auch mittelständische Unternehmen und hier insbesondere Familienunternehmen nehmen vermehrt am Diskurs teil. Der vorliegende Beitrag spiegelt die Fachdiskussion zu relevanten Themen anhand einer aktuellen empirischen Umfrage aus dem Jahr 2017 wider.

  • Ausgestaltung der Kapitalflussrechnung

    Die Regelungen des DRS 21 enthalten gegenüber dem vorherigen DRS 2 eine Reihe von Änderungen, Ergänzungen und Klarstellungen zur Kapitalflussrechnung, die den Jahresabschluss-Ersteller einerseits vor große Herausforderungen stellen und andererseits eine Annäherung an internationale Standards begünstigen können. Vor dem Hintergrund gilt es, die anforderungsgerechte Ausgestaltung der Kapitalflussrechnung zu analysieren.

  • Überwachungseffektivität des Aufsichtsrats

    Die Qualität der Aufsichtsratstätigkeit und die sich hieraus ergebende Überwachungseffektivität werden in jüngerer Zeit in Praxis und Forschung in vielfältiger Hinsicht kontrovers diskutiert. Als Folge der weltweiten Wirtschafts- und Finanzmarktkrise wurden in vielen Ländern gesetzliche Novellierungen umgesetzt, welche die Überwachungseffektivität des Aufsichtsrats erhöhen sollten. Im Mittelpunkt stehen hierbei konkretisierte Anforderungen der Aufsichtsratstätigkeit (z. B. Überwachung des Vorstands oder Festsetzung der Vorstandsvergütung durch den Aufsichtsrat) und die Selbstorganisationspflicht durch die Bildung von Aufsichtsratsausschüssen.

  • Hinterfragen der "strategischen Positionierung"

    Zu den Hauptaufgaben eines Aufsichtsrats gehört das ständige Hinterfragen der "strategischen Positionierung" eines Unternehmens und aller wesentlichen Entscheidungen, die darauf einwirken. Ziele einer Strategiediskussion bestehen darin, strategische Schlüsselthemen zu identifizieren (Wesentliches vor Dringlichem), relevante Strategiethemen zu systematisieren (Konkretisieren vor Priorisieren), Annahmen zu plausibilisieren (Fakten statt Meinungen) sowie die Strategie per se zu beurteilen und letztlich Geschäftsmodell sowie Erfolgsfaktoren fortlaufend zu überprüfen (Ist gegen Soll).

  • Risikoärmere Alternative zu M&A-Projekten

    Strategische Allianzen haben sich über die Jahre hinweg zu einer beliebten Strategie für Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte, zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit oder zur Komplementierung notwendiger Kenntnisse und Fähigkeiten in Bezug auf humane Ressourcen entwickelt. Sie sind damit zu einer gleichwertigen, dennoch risikoärmeren Alternative im Vergleich zu M&A-Projekten geworden. Darüber hinaus bieten Strategische Allianzen mehr Flexibilität, was vor allem in Industrien wie Hightech, Telekommunikation, IT und Pharma hoch geschätzt wird.

  • Erkenntnisse zur Digital Governance im Mittelstand

    Bisherige Untersuchungen konzentrieren sich primär auf die digitale Transformation oder Corporate Governance. Dieser Beitrag hingegen stellt eine Digital Governance in mittelständischen Unternehmen in den Fokus der Betrachtung und zeigt anhand einer Aufarbeitung wissenschaftlicher Literatur und Beraterstudien sowie anschließend durchgeführter Interviews, dass Digital Governance derzeit noch eine untergeordnete Rolle spielt.

  • Unternehmenssteuerung mit Rechnungslegungsdaten

    Auch in einer zunehmend digitalisierten Welt wird eine aussagekräftige Berichterstattung erforderlich sein. Allerdings könnte es in der vielerorts derzeit zu durchlaufenden Transformationsphase an Planungssicherheit für Unternehmensleiter, Anteilseigner und sonstige Stakeholder mangeln. So können sich die abgebildeten Verhältnisse von Erträgen, Aufwendungen und deren Quellen erheblich ändern. Diese Warnungen sind dem am 17.10.2017 veröffentlichten IDW-Positionspapier zu den Folgen der Digitalisierung zu entnehmen. Wesentliche Inhalte und weitere Stimmen aus der Prüfungspraxis werden nachfolgend zusammengetragen.