Die gravierenden Risiken der Non-Compliance
Folgen von Compliance-Schadensfällen in Unternehmen
Non-Compliance zwingt Vorstandsvorsitzende häufig zum Rücktritt
Von Bernd Michael Lindner und Stephanie Heuser, Steria Mummert Consulting
(19.07.10) - 84 Prozent der deutschen Unternehmensführer betrachten Compliance, also die Einhaltung von Verhaltensmaßregeln, Gesetzen und Richtlinien inzwischen als wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg. Die nicht endende Flut an "Skandalen", zuletzt in Folge der Wirtschafts- und Finanzkrise, macht die Compliance-Schadensfälle für Unternehmen zur Chefsache. Das sind Ergebnisse der Potenzialanalyse Compliance von Steria Mummert Consulting.
Vor diesem Hintergrund greift der Artikel das Thema auf und möchte anhand praktischer Beispiele die Notwendigkeit einer sauberen Geschäftspolitik verdeutlichen. Denn Praxisfälle aus dem Korruptions-, Betrugs- und Geldwäschebereich haben gezeigt, dass Regelverstöße im Wirtschaftsleben keinesfalls als Kavaliersdelikte missverstanden werden dürfen. Demnach kann sich Non-Compliance neben unerwarteten finanziellen Belastungen, in einem Reputationsschaden niederschlagen, der sich mittel- oder langfristig sogar negativ auf den Unternehmenserfolg insgesamt auswirkt.
Finanzielle Risiken größer als gedacht
Auf den ersten Blick fallen insbesondere die enormen Bußgelder ins Auge, die Behörden im Zusammenhang mit Non-Compliance verhängen. Je nach Unternehmensstruktur werden Verfehlungen dabei nicht nur auf nationaler, sondern ebenso auf internationaler Ebene sanktioniert. So zahlte beispielsweise Siemens im Zuge einer Korruptionsaffäre neben den 596 Millionen Euro in Deutschland, weitere 800 Millionen US-Dollar an amerikanische Behörden. Anknüpfungspunkt dafür war die Notierung von Siemens an der New Yorker Börse.
Gleichzeitig wirken sich solche Fälle häufig negativ auf das operative Geschäft aus. Im Fall Siemens bedeutete dies etwa den Verzicht an der Teilnahme von Ausschreibungen der Weltbank für die Dauer von zwei Jahren. Für den Einzelmarkt Russland wurde sogar eine vierjährige Auftragsvergabesperre verhängt. Der wirtschaftliche Schaden ist enorm: In der Vergangenheit erzielte das Unternehmen mit solchen Projekten jährliche Umsätze von rund 100 Millionen Euro.
Operative Folgeschäden belasten die Unternehmen
Die Liste möglicher operativer Folgeschäden ist lang: So stuften die drei Rating-Agenturen Standard & Poor´s, Fitch und Moody´s in Folge des Händlerskandals der Société Générale Anfang 2008 ihre Société-Générale-Bewertung ab. Abwertungen erschweren jedoch für Unternehmen die Beschaffung von neuem Kapital und die Aufnahme von Mitteln ist nur noch zu höheren Kosten möglich.
Im Fall der Riggs Bank, eine der traditionsreichsten Banken Washingtons, endeten die gegen sie gerichteten Geldwäschevorwürfe 2005 sogar in einem Verlust ihrer Unabhängigkeit. Das Institut wurde ein Jahr nach der ersten Sanktion von der PNC Financial Services Group übernommen.
Non-Compliance fordert Konsequenzen
Häufig reagieren Unternehmen auf Compliance-Verstöße mit einer besonderen Bereitschaft zu freiwilligen Zahlungen. Diese äußern sich zum einen in Spenden und zum anderen in etwaigen Gehaltrückzahlungen oder zukünftigem Gehaltsverzicht. Ziel dieser Maßnahmen dürfte sein, mit freiwilligen Zahlungen in erster Linie eine Art Eingeständnis von Seiten der Unternehmen zu signalisieren und den Behörden und vor allem der Öffentlichkeit Verantwortungsbewusstsein und Reue zu demonstrieren.
Dieses Verhalten ist auch im Hinblick auf mögliche Reputationsschäden interessant, da hier offensichtlich versucht wird, durch eine gezielte Aktion Schäden abzumildern. Neben der erwähnten Einigung mit der Weltbank, verpflichtete sich etwa der Siemenskonzern für die Dauer von zwei Jahren zur freiwilligen Zahlung von 100 Millionen Euro an wohltätige Organisationen. Auch der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Société Générale und sein Stellvertreter verzichteten auf ihre Boni 2007 und die Hälfte ihres Jahresgehalts von 2008.
Weiter sehen sich Vorstandsvorsitzende als Folge von Non-Compliance häufig zum Rücktritt gezwungen. Dabei scheint es unerheblich, ob diese in eine Verbindung mit den Vorfällen gebracht werden können oder nicht. Innerhalb eines Jahres nachdem die Non-Compliance der Unternehmen an die Öffentlichkeit gelangte, traten sowohl der Vorstandsvorsitzende von Siemens, als auch die CEO´s der Société Générale und der Riggs Bank von ihren Posten zurück oder standen für eine Vertragsverlängerung nicht zur Verfügung.
Daraus kann ein Wandel in der Unternehmensführung und in diesem Sinne ein Wandel der Kultur als nahezu zwingende Konsequenz aus einer Non-Compliance abgeleitet werden. Zusammen mit dem Management werden häufig auch weitere Führungskräfte entlassen. Nicht zu unterschätzen, sind in diesem Zusammenhang die Akquirierungskosten für neue Mitarbeiter. Da bei einem auftretenden Schadensfall besonders schnelles Handeln der Unternehmen geboten ist, dürften diese in solchen Fällen höher ausfallen als unter normalen Umständen.
Non-Compliance belastet die Börsenkurse
Negative Auswirkungen auf die Finanzlage von Institutionen als Konsequenz von Regelverstößen kann ebenfalls durch eine nähere Betrachtung der Aktienmärkte verdeutlicht werden. So kommt es im Rahmen von Non-Compliance teilweise zum Kursverfall im zweistelligen Prozentbereich innerhalb eines Zeitrahmens von bis zu zwei Jahren.
Das Papier der Société Générale verlor beispielsweise binnen Jahresfrist rund 72 Prozent an Wert. Zum Vergleich: Der französische Leitindex CAC 40 verlor im gleichen Zeitraum rund 49 Prozent. Als Folge der Korruptionsvorwürfe büßte auch die Siemens-Aktie 44 Prozent an Wert ein. Zwar konnte sich der Konzern im ersten Jahr, aufgrund von Restrukturierungserfolgen und neuer Ertragskraft, um 30 Prozent steigern, wurde aber letztendlich doch von den Stakeholdern sanktioniert.
Reputationsrisiko wiegt schwer
Wissenschaftlich kaum zu messen, aber trotzdem von zentraler Bedeutung ist das Reputationsrisiko für den Unternehmenserfolg. In der Literatur wurde bereits darauf hingewiesen, dass Unternehmen mit einer hohen Reputation typischerweise auch diejenigen sind, die eine bessere Performance aufweisen und am Aktienmarkt besser bewertet sind. Auch heute wird sie immer wieder als zentraler Vermögenswert dargestellt und gewinnt als immaterieller und nicht von der Konkurrenz imitierbarer Wettbewerbsvorteil zunehmend an Bedeutung.
Dieser Ansicht wird auch in Managerkreisen gefolgt. Die heutige Bedeutung und Tragweite der Medien hat das Risiko eines Reputationsschadens drastisch erhöht. Diesen wird eine extrem dominante Rolle bei der Reputationsbildung zugesprochen, da Stakeholder die Unternehmen immer mehr über Medien wahrnehmen.
Die vielfältigen Formen der Wirtschaftspublizistik sorgen dabei dafür, dass wirtschaftliche Autoritäten in Gestalt von Wirtschaftsexperten und Agenturen ihre Ratings bevorzugt über öffentliche Kanäle abgeben. Im Falle einer öffentlichen Skandalisierung werden Unternehmen mit den Adjektiven "nicht verantwortungsbewusst", "unehrlich" und "nicht vertrauenswürdig" assoziiert. Es werden ihnen folglich genau die Eigenschaften aberkannt, die ausschlaggebend für ein hohes Ansehen sind.
Das Ausmaß von Reputationsschäden hängt maßgeblich von der öffentlichen Berichterstattung ab, welches sich wiederum an der bisherigen Reputation oder Stellung des Unternehmens in der Gesellschaft richtet. Demzufolge sind Reputationsschäden umso größer, je besser das Unternehmen im Vorfeld durch die Stakeholder bewertet wurde. Ein Ansehensverlust bei Siemens lässt sich auf Grundlage einer Umfrage des Managermagazins zum Unternehmensimage verdeutlichen. Im Januar 2006, also vor Bekanntwerden der Unregelmäßigkeiten, belegte Siemens den 26. Platz unter insgesamt 152 Unternehmen.
Im Jahr 2008 fand sich der Technologie-Konzern auf Rang 82 wieder. Innerhalb von zwei Jahren in denen die Korruptionsvorwürfe rund um Siemens dominierten, verlor das Unternehmen damit 56 Reputations-Plätze. Besonders bedeutungsvoll zeigt sich diese Veränderung unter dem Aspekt, dass Siemens vorher zu den wenigen Unternehmen gehörte, die es schafften, einen besonders guten Ruf über mehr als zehn Jahre aufrecht zu erhalten.
Reputationsschaden übertrifft Strafzahlungen
Der Reputationsschaden der Riggs Bank wurde damals bereits durch Gerald Cassidy, einem Analyst bei RBC Capital Market, betont indem er sagte: "Der Schaden für das Unternehmen ist gestiegen und geht dabei über die bloßen Strafzahlungen hinaus. Die Bußgelder selber machen noch den kleinsten Teil aus. Die entscheidende Frage ist, wie groß der Schaden ausfallen wird, den Riggs am Ende durch den Reputationsverlust erleiden wird."
Die wahren Reputationsverluste bilden sich häufig über den abschließenden Übernahmepreis ab. Aufgrund anhaltender Vorwürfe reduzierte die PNC Group ihr Angebot für Riggs von 24 US-Dollar auf 20 US-Dollar je Aktie. Das entspricht einem Rückgang des Unternehmenswerts innerhalb von acht Monaten von rund 16 Prozent.
Als Fazit dieser Beispiele lässt sich ziehen, dass Non-Compliance für Unternehmen Folgen auslösen können, mit denen selbst die führenden Unternehmenslenker nicht gerechnet haben. Die Ausführungen zeigen, dass Compliance-Schäden sowohl die Finanz- und Ertragslage, als auch die Reputation massiv beeinträchtigen können. Institutionen sind deshalb gut beraten, sich mit der Thematik eingehend zu beschäftigen, Zeichen zu setzen und Kontrollmechanismen aufzubauen.
Compliance ist dabei als konstanter Prozess anzusehen, denn es ist zu erwarten, dass sich mit steigender Perfektion von Compliance-Projekten und einer spezifischeren Gesetzgebung auch die Kreativität derer erhöht, die dem entgegenwirken wollen. (Steria Mummert Consulting: ra)
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Leseproben der Corporate Compliance Zeitschrift
08.09.10 Praxis der Compliance-Organisation: Fortbildungen und Sponsoring durch die Industrie
07.09.10 - Gesetzliche Anforderungen und praktische Umsetzung bei Emissionshandelsunternehmen
30.08.10 - Rechtsrahmen für Corporate Compliance nach russischem Recht und nach deutschem Recht
20.08.10 - Wozu braucht eine Behörde Compliance, also Maßnahmen, die die "Regeltreue " gewährleisten?
27.07.10 - Der neue Compliance-Prüfungsstandard (PS 980) - Inhalte und Aussagen
21.07.10 - Legal & Compliance - Abgrenzung oder Annäherung (am Beispiel einer Bank)
06.07.10 - Organisationspflichten nach § 64a VAG - beginnende Vereinheitlichung der Organisationspflichten in der Finanzwirtschaft
22.06.10 - Praxis der Compliance-Organisation: Geschenke und Einladungen
15.06.10 - Praktische Empfehlungen zur Haftungsbegrenzung an Vorstände und Aufsichtsräte
07.06.10 - Das Unternehmen als Gefahrenquelle? - Compliance-Risiken für Unternehmensleiter und Mitarbeiter
01.06.10 - Pädophile Priester und Kirchen-Compliance
18.05.10 - Übliche Kundenpflege oder Bestechlichkeit im geschäftlichen Verkehr
14.05.10 - Compliance-Anforderungen an das Managen des eigenen IP-Portfolios
05.05.10 - Compliance: Best Practice im Bereich Asset Management
27.04.10 - Die Verantwortung für Risikomanagement und Compliance im mehrköpfigen Vorstand
21.04.10 - Das Thema Compliance hat auch öffentlich-rechtliche Bezüge
31.03.10 - Die neue Kronzeugenregelung: Ein Störfaktor aus Compliance-Sicht?
25.03.10 - Ausgestaltung der arbeitsrechtlichen Stellung des Compliance-Officers
16.03.10 - Compliance im Erst- und Rückversicherungsunternehmen
15.03.10 - Datenschutz-Compliance: Security Breach Notofication bei Datenpannen
22.02.10 - Grenzen der strafrechtlichen Garantenstellung des Compliance Officers
11.02.10 - Der Compliance-Garant ist verpflichtet, die von rechtsuntreuen und eigenverantwortlich handelnden Tätern ausgehende Gefahr zu bekämpfen
10.02.10 - Der Aufbau einer Compliance-Kultur ist eine Herausforderung für Banken in Europa
09.02.10 - Die BME-Compliance-Initiative bietet beigetretenen Unternehmen einen Mindeststandard
27.01.10 - Bestimmung der Garantenstellung, Festlegung der Garantenpflicht und Konsequenzen für den Compliance Officer
22.01.10 - Die Garantenpflicht des Compliance Officers und die D&O-Versicherung als "Allheilmittel"
20.01.10 - Compliance-Bemühungen sind nur dann effektiv, wenn sie mit der vorherrschenden Unternehmenskultur übereinstimmen
13.01.10 - Korruption und Wirtschaftskrise: Machen sich Präventionsmaßnahmen bezahlt?
17.12.09 - Die Business Judgment Rule reduziert die gerichtliche Kontrolldichte zur Vermeidung von Rückschaufehlern und zur Ermöglichung sinnvoller Risiken
14.12.09 - Einführung und Inhalte von Ethikrichtlinien in multinationalen Unternehmen
04.12.09 - Die Implementierung von Whistleblower-Hotlines aus US-amerikanischer, europäischer und deutscher Sicht
13.11.09 - Dokumentenmanagement-Richtlinien und Aufbewahrungspflichten im Hinblick auf die rechtlichen Anforderungen des U.S.-Zivilverfahrens
16.10.09 - Deutscher Corporate Governance Kodex und Verschärfungen sowie Ergänzungen bereits bestehender Kodexempfehlungen
13.10.09 - Straf- und zivilrechtliche Folgen von Schmiergeldzahlungen
05.10.09 - Pressekodex und Ethikrichtlinien: Haftungsvermeidung der Presseverlage und Journalisten
30.09.09 - Die Haftung von Vorstand und Aufsichtsrat bei Verstößen gegen das Kartellrecht
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